Lean és la metodologia de millora contínua, adaptada del sistema de producció Toyota. Es tracta d'empleats de tots els nivells, especialment treballadors de línia, en la identificació i eliminació de residus en totes les seves formes. El que queda és un treball de valor afegit que satisfà els clients. També allibera l'excés de capacitat, permetent un major treball i un major benefici. Lean és una metodologia contínua, ja que sorgeixen noves formes de residus contínuament. L'organització sempre pot millorar.
Defineix els corrents de valor
Lean defineix els fluxos de valors, la ruta directa per satisfer el client. En un entorn de producció (per exemple, un fabricant d'automòbils), el flux de valors inclou el pis de la botiga on es fabrica el producte, a la carretera com els cotxes s'envien, el concessionari on es mostren els cotxes i el lliurament al client. També inclou les funcions de vendes i serveis.
Identificar residus
Involucri els empleats de tots els nivells que treballen en el flux de valors, inclosos els treballadors de l'enviament entrant, la producció, l'enviament sortint, la logística i les vendes, en la identificació de residus al llarg d'aquest corrent de valors. Això es coneix com kaizen, un terme japonès.
Lean reconeix set formes generals de residus: sobreproducció, espera, inventari, sobreprocessament, moviment, transport i defectes.
Un treballador de producció que espera inactiu mentre que l'estació de treball "aigües amunt" s'esforça per acabar les seves tasques, pot identificar el malbaratament d'esperar. Un altre productor que observa que l'estació de treball "aigües avall" està en un altre pis de la fàbrica, pot identificar moviments malmesos. Un enginyer de garantia de qualitat o un representant del servei d'atenció al client pot identificar la pèrdua de defectes.
Aquest projecte únic és un kaizen a gran escala. Un kaizen sol ser més centrat i orientat a uns pocs empleats en una funció o un departament particular, orientat a una oportunitat particular de millora; però, aquest gran kaizen familiaritzarà els empleats amb la idea.
Desactiva el corrent de valors
Duu a terme caizens fora del corrent de valors, en àrees com la cafeteria de l'empresa, seguretat, manteniment i comptabilitat. En fer-ho, es tracta l'organització com a client i es redueix el cost de fer negocis i, posteriorment, el cost de les mercaderies venudes. Això en última instància també serveix al client.
Un dels objectius d'inclinar és millorar l'ordre d'efectiu. Al reaccionar ràpidament a una comanda del client, i lliurant ràpidament i sense defecte, una empresa realitza el benefici més ràpidament. La comptabilitat pot millorar l'ordre a l'efectiu amb millores d'estalvi horari i laboral com avisos avançats d'enviament i facturació automàtica.
Automatitzar
Un popular axioma magre és "regles, no eines", el que significa que la resposta a la satisfacció del client no és la tecnologia, sinó el judici humà i l'enginy. Un segon axioma és "drill, baby, drill", que significa que per a un treballador realitzar qualsevol tasca, però en la seva base de soldadura per competència per a un soldador, conduir per a un conductor, és probable que sigui un malbaratament.
Aquests axiomes són una cosa contradictoris; un productor que està omplint la paperassa no està produint. Es tracta d'un malbaratament, quan es pot crear aquesta paperassa automàticament.
Empreses com Boeing, Ford i Toyota són forts partidaris de la seva inclinació, però també són forts partidaris de la captura automatitzada de dades. Boeing utilitza la identificació de la freqüència de ràdio a la seva enorme planta de producció a Seattle, Washington, per automatitzar la captura de dades i per rastrejar peces, alliberant els seus treballadors per produir.
Implementar els mitjans de comunicació social
Les organitzacions lleials lluiten per fer millores a tot el sistema; un departament o una planta d'una empresa multinacional pot fer una millora que altres departaments o plantes no.
Toyota va utilitzar originalment el formulari A3 (nomenat per la mida del paper utilitzat a Japó), que és simplement una idea escrita per a una millora. Això pot provocar un kaizen, o un administrador pot simplement aprovar el canvi.
Siemens USA adopta un enfocament diferent, permetent als seus empleats blocar internament. Així, els empleats que descobreixen una àrea de millora comparteixen-los immediatament amb els empleats de Siemens a Alemanya. Això no és frívol; com va observar un empleat de Siemens, la gestió "crec que és genial. Comparteix el seu coneixement especialitzat amb un empleat de qualsevol lloc de la companyia que pugui beneficiar-se d'això ". Microsoft també va crear la seva" Acadèmia Mòbil ", que proporciona eines i recursos perquè els empleats creïn podcasts i comparteixin idees a tota la companyia. "És un enfocament molt millor per compartir coneixements que esperar per a la propera reunió programada o passar hores buscant la intranet de la companyia per a correus electrònics, discussions o documents", van escriure els autors de "Transparència tàctica".
