Hi ha una ambivalència evident entre els directius i els empleats en matèria de gestió del rendiment. Tot i que les valoracions de rendiment poden justificar augments salarials, també hi ha una certa angustia relacionada amb l'avaluació i l'avaluació del rendiment dels empleats. L'augment de la indemnització i la temuda reunió d'avaluació anual del rendiment suggereixen que existeixen diverses fortaleses i debilitats de la gestió del rendiment.
Comunicació i expectatives
Un sistema de gestió del rendiment ben desenvolupat obliga els empresaris a comunicar les seves expectatives als empleats. Oferir candidats a treballadors i empleats potencials amb descripcions i especificacions de feines formen part de la primera etapa de comunicació del que espera la companyia. Això indica que l'empresari ha pensat en les qualificacions que espera que els empleats aportin. Sense una clara comprensió de la intenció d'una descripció del lloc de treball, els empleats poden creure que la descripció del lloc de treball és una llista d'obligacions i obligacions amb tot inclòs. Les descripcions de feines són esquemes de responsabilitats laborals: no tenen la intenció de ser llistes de verificació ni llistes exhaustives de tasques laborals. Els empleats que segueixen descripcions de feina a la carta poden trobar-se lluitant amb la manca de mobilitat professional. Les descripcions de feina poden ser tant la força i la debilitat d'un sistema de gestió del rendiment si són inflexibles i, especialment, si desincentiven la iniciativa dels empleats.
Normes de rendiment
Els estàndards de rendiment són un dels punts forts de qualsevol sistema de gestió del rendiment, ja que estableixen directrius específiques per als empleats. En organitzacions que es basen en estàndards de rendiment com a pautes estrictes per avaluar el rendiment, hi ha un estàndard per a cada tasca i tasca. Un estàndard de rendiment per al personal d'entrada de dades, per exemple, podria ser mantenir una precisió del 80% durant almenys tres quarts de quatre. Els treballadors d'entrada de dades que aconsegueixen assolir un 95 per cent d'exactitud en les seves tasques durant tot l'any saben que rebran una avaluació que indica que superen les expectatives de la companyia. D'altra banda, el personal d'ingrés de dades que té dificultats per mantenir la precisió de forma coherent pot estar fora dels estàndards de la companyia i, per tant, estar subjecte a mesures de millora del rendiment.
Formació en lideratge
Els empresaris que proporcionen formació de lideratge als supervisors i responsables responsables de realitzar avaluacions de rendiment milloren l'eficàcia dels seus sistemes de gestió del rendiment. Tanmateix, quan la formació de lideratge no aborda qüestions fonamentals en la gestió del rendiment, es converteix en una simple activitat a l'aula sobre la mecànica de presentació d'informació durant una conferència supervisor-treballador. Els empresaris reforcen la seva formació de lideratge, incloent-hi objectius d'aprenentatge relatius a la filosofia de gestió del rendiment.
Autoavaluació dels empleats
Les autoavaluacions dins d'un sistema de gestió del rendiment són punts forts i febles. Els empleats capaços de mirar el seu rendiment de forma objectiva amb les seves descripcions de llocs de treball, registres personals d'assoliment i el seu rendiment durant tot el període de revisió, òbviament comprenen la importància de ser seriosos en la seva autoavaluació. Quan els empresaris només utilitzen el procés d'autoavaluació com a part del sistema de gestió del rendiment per reclamar que valoren l'aportació dels empleats sense incorporar comentaris de les avaluacions dels empleats en la valoració del gestor, es converteixen en una debilitat en el sistema de gestió global del rendiment de l'empresa.
