Les mesures de rendiment regular poden millorar la productivitat, augmentar la moral i proporcionar el "temps de cara" important amb els directius que els empleats volen i necessiten per a la satisfacció laboral.No hi ha comentaris que donin als malalts la falsa impressió que estan fent un bon treball. Els gerents que es resisteixen a fer avaluacions honestes no només fan un mal servei als empleats, sinó que també poden establir una demanda per part de l'empresa si un empleat es deixa sense un rendiment deficient. L'elecció del mètode d'informe de rendiment correcte pot augmentar el retorn de la inversió (ROI) de persones, temps i diners.
Informes de rendiment tradicionals
Els directors de recursos humans experimentats han descobert que molts empleats valoren el temps assegut amb un gerent que repassa tant el rendiment com la possibilitat d'un augment salarial. Tradicionalment, un empleat s'asseu amb el seu cap mentre repassa les qualificacions en categories de rendiment, com ara el coneixement del lloc de treball, el nivell d'habilitat, la capacitat de treballar amb els altres i l'assistència. Aquest diàleg individual proporciona una configuració privada per a la discussió, les preguntes i les respostes i l'establiment d'objectius futurs. Al llarg dels anys, els empleats han tingut l'oportunitat de valorar-se utilitzant els mateixos criteris. Com a resultat, ambdues parts comparteixen les seves observacions en la reunió de revisió.
Amb l'evolució de la gestió de la qualitat i els equips, aquest tipus d'informes de rendiment s'ha convertit en una responsabilitat compartida, amb l'oportunitat d'arribar a un consens sobre el resultat final. Si les puntuacions són per percentatge, nombre o comentaris escrits, completar l'exercici en el horari significa molt per a l'empleat i ajuda a construir bones relacions de treball.
Gestió per objectius (MBO)
En un informe de rendiment de MBO, els objectius fixats per un directiu es converteixen en els criteris d'avaluació. A diferència dels empleats horaris que generalment treballen dins d'una estructura o procés clarament definits, els administradors estan encarregats de projectes o àmbits de responsabilitat, com la comptabilitat o el servei al client, que tenen resultats clarament definits, però deixen espai per a la metodologia. Des de "com" el treball es fa en certa mesura al capdavant, hi ha més espai per interpretar els propis objectius i l'eficàcia dels resultats.
L'èxit d'aquest mètode depèn de quins efectes es defineixen els objectius, el nivell de confort del gerent amb una mesura d'ambigüitat i la comunicació continuada entre el gerent i el seu supervisor abans de l'informe de rendiment real. A més d'aquests objectius, es pot avaluar a través d'aquest procés, com ara la presa de decisions efectives, la comprensió d'un procés, l'atenció al detall i la capacitat d'inspirar un equip per treballar junts.
Retroalimentació de 360 graus
Tot i que els informes tradicionals i d'MBO donen dos punts de vista sobre el rendiment, el procés de retroalimentació de 360 graus sol·licita l'entrada de gestors, companys, informes directes del subjecte, membres de l'equip i clients. Atès que la seva eficàcia es basa en gran mesura en l'anonimat dels revisors, aquest tipus d'informes de rendiment és més costós, requereix molt de temps i és millor fet per una empresa externa (fins i tot es pot fer en línia).
Quan els revisors se sentin còmodes i protegits, els seus comentaris honesta poden ser inestimables quan es valida per respostes similars d'altres membres de l'equip de revisió. Els comentaris generals es tornen més objectius i més propensos a ser acceptats i actius. Sovint, com més alt sigui el nivell de l'empleat, menys probable és que realitzi comentaris constructius. Quan un missatge torna a ser fort i clar, no només un gestor directe, sinó també companys, clients i personal, pot tenir molt pes i és difícil ignorar-lo. Els alts directius, els membres del comitè executiu, les estrelles ascendents i la pròpia organització poden utilitzar aquest tipus de comentaris per a la planificació del personal i la successió.
