El lideratge de situació és un estil de gestió desenvolupat per Paul Hersey i Ken Blanchard el 1969 i ha millorat i perfeccionat en les dècades des de llavors. Es basa principalment a adaptar-se a la situació immediata tenint en compte el grau de dur a terme la tasca, i la maduresa del treballador que realitza la tasca. L'execució exitosa del lideratge de situacions requereix que la part del gestor mantingui la flexibilitat en cada situació i amb cada empleat. Funciona especialment bé en entorns on sovint el personal canvia. Atès que els gerents s'adapten a cada individu i cada situació, canviar o afegir membres del personal no afecta els altres.
Pro: funciona amb quatre estils de lideratge
Els gerents que adoptin aquest model de lideratge poden expressar un dels quatre estils de lideratge diferents:
-
Telling / directing
–
ordenant als treballadors que completin tasques específiques de determinades maneres, especialment efectives en situacions d'emergència o quan realitzin tasques repetitives.
2. Venda / coaching
- un procés d'entrenament més interactiu en què els administradors "venen" el seu enfocament als empleats i aconsegueixen "comprar" i d'acord.
-
Participació / coaching
–
després del coaching, el director dóna més pes a l'entrada de l'empleat, fins i tot deixant les decisions finals a l'empleat.
4. Delegació / observació
- El gerent permet al treballador decidir com abordar cada tasca, normalment només s'involucra quan els empleats demanen ajuda o l'opinió del gerent.
Reconeixent que hi ha diferents circumstàncies o situacions, un gestor pot trobar aquesta crida per utilitzar un estil sobre els altres, cadascun d'aquests estils utilitza un nivell de direcció decreixent des del gestor.
Pro: el gestor pot variar els estils
Els líders situacionals poden moure's fluidament d'un estil a un altre, en funció de la situació, la naturalesa de la tasca a realitzar i la maduresa de l'empleat. La maduresa de l'empleat fa referència a dos factors diferents. Primer és la maduresa fisiològica o emocional real de l'individu. Igualment important, però, és el nivell de maduresa de la feina o la posició. Per exemple, algú que ha estat treballant durant diversos anys té més experiència en el treball que un nou contracte. De la mateixa manera, un nivell 2 en qualsevol treball tindria habilitats més avançades que un nivell 1 en aquesta mateixa feina.
Pro: un mètode simple i intuïtiu
El lideratge de situació és simplement senzill d'entendre i d'alguna manera intuïtiu per a la majoria dels directius. La majoria dels administradors saben instintivament que necessiten ajustar la seva resposta a la situació actual. El lideratge de situació situa la relació entre el gerent i l'empleat en el seu centre. Destacant aquesta connexió, l'empleat es valora i, en general, es tradueix en una millor experiència laboral per a ambdues parts.
Amb: Difícil per a alguns tipus de gestors
El lideratge de la situació com a model pot no sentir-se intuïtiu als directius orientats a tasques o molt regimentats. Aquests individus poden lluitar per mantenir-se flexibles i adaptar-se a situacions que podrien beneficiar-se d'una major escolta i menys "explicació". Insistir rigorosament en un conjunt específic de regles i procediments que poden desmoralitzar a una força de treball i poden dissuadir els empleats d'avançar amb informació important sobre l'empresa i el seu treball.
Con: desplaça l'atenció d'objectius a llarg termini
Addicionalment, aquest tipus d'enfocament flexible a la gestió pot fer massa èmfasi en les necessitats immediates i, per tant, desviar l'atenció de més objectius i objectius a llarg termini. Si els directius estan avaluant i responent a situacions específiques i immediates, poden trobar més dificultats per canviar els engranatges i pensar en futurs plans i necessitats de l'empresa.
Amb: La maduresa és difícil de definir
Alguns crítics del lideratge situacional apunten a la dificultat de definir i quantificar la maduresa. En el model de lideratge situacional Hersey-Blanchard, la maduresa fa referència tant a la maduresa emocional com a la maduresa laboral, que de vegades pot generar una conflació entre els dos. Dit d'una altra manera, un gerent pot assumir un treballador emocionalment madur, és igualment capaç d'assumir la responsabilitat de tasques laborals específiques, que pot ser que no sigui el cas.
