Imagineu que el vostre negoci creix a un ritme ràpid: de manera ràpida, de fet, decideix anar internacional. Establir punts de venda, instal·lacions de fabricació o partners de distribució a l'estranger obre la vostra empresa a nous mercats, nous recursos i noves vies de lucre.
Per als recursos humans, però, presenta alguns reptes. Com personalitzeu les operacions de l'empresa a l'estranger? Com els gestioneu? Una opció és activar les operacions als administradors de països hosts mitjançant un sistema de personalitzat conegut com a enfocament policèntric. Fet bé, el model policèntric us pot ajudar a reduir els costos i respondre a les cultures locals.
Consells
-
Encara que ho sigui més barat i més èxit Per utilitzar els administradors locals que els directors d'expatriats de la nació, l'enfocament policèntric tendeix a aïllar la filial de la seu de la companyia i els directius s'enfronten a un sostre de vidre irrompible.
El cicle de vida d'una empresa internacional
Dir que una empresa als Estats Units vol adquirir una fàbrica a l'Argentina. A mesura que el negoci fa els primers passos provisionals cap a Amèrica del Sud, inicialment treballarà amb representants de fora del negoci a l'abast de la nova ubicació i els mercats. Aquests representants, que poden ser socis comercials o consultors, normalment es troben al país amfitrió i entenen aquest país. Els recursos humans encara no presenten un problema en el costat no digne.
En algun moment, el negoci obre les seves pròpies operacions a l'estranger. Ara, comença a utilitzar un enfocament etnocèntric, on l'empresa omple les seves posicions més importants amb directius dels Estats Units que es traslladen al país amfitrió - Argentina, en aquest exemple. La seu es manté als Estats Units, i el negoci no portarà cap empleat argentí a la seva seu.
Moure cap a un enfocament policèntric
A mesura que el negoci s'estableixi a la nació d'acollida, pot optar per convertir les operacions a ciutadans argentins per gestionar la filial. Això es coneix com el enfocament policèntric a personal. Els administradors locals s'executaran en la filial, mentre que els nacionals dels Estats Units segueixen supervisant les operacions globals de la seu del país d'origen. La idea és reduir costos i ajudar el negoci a respondre a la cultura local.
Finalment, un negoci plenament globalitzat buscarà les millors persones per a llocs de treball a tota l'organització internacional, independentment del seu país d'origen. Amb un veritable enfocament geocèntric, tant els empleats dels Estats Units com els argentins tindran una apilament igual a llocs de treball a la filial argentina i als Estats Units. Aquesta política és atractiva des del punt de vista d'ús més eficient, però no sempre és pràctic.
Per què les empreses trien l'enfocament policèntric?
Les empreses opten per l'enfocament policèntric per dos motius: és més barat i més èxit per utilitzar els administradors locals que per als directius expatriats de la nació. El personal local es paga a taxes locals, la qual cosa redueix la nòmina si la subsidiària es troba en una regió amb escales inferiors de salaris en comparació amb la matriu. A més, no hi ha cap paquet de reubicació, que pot salvar a l'empresa desenes de milers de dòlars si els administradors d'origen haguessin d'estar fortament incentivats a traslladar-se a l'estranger.
Més significativament, hi ha una alta taxa de fracàs quan es demana als administradors dels EUA que expatriin a l'estranger. La investigació suggereix que tres quartes parts de totes les empreses multinacionals nord-americanes que adopten l'enfocament etnocèntric tenen taxes de fracàs del 10 per cent o més, i les empreses tenen un temps cada vegada més difícil reclutar personal per a publicacions estrangeres.
Quines són les raons per al fracàs expatriat?
Els motius principals del fracàs expatriat són:
- El gestor no pot ajustar-se a la cultura del nou país.
- El soci o els fills del gestor no poden adaptar-se al nou país. Per exemple, els nens no els agrada la seva nova escola o el cònjuge està patint danys a la carrera professional.
- Es produeixen altres problemes familiars, com ara la divisió de famílies si els nens s'envien a l'internat durant l'assignació a l'estranger.
- L'entorn de treball és diferent del que fa servir el gerent, i aquests problemes s'agreugen per les barreres lingüístiques i per una xarxa d'assistència limitada.
- El gerent subestima els reptes que provoquen grans responsabilitats a l'estranger.
Hi ha moltes implicacions del fracàs expatriat, i el cost de seleccionar i entrenar un gestor de reemplaçament és sovint la punta de l'iceberg. Les organitzacions poden experimentar una gran interrupció quan un gerent surt, provocant que la productivitat es redueixi, les relacions dels clients amb la fallida i la moral es bloquegin. Segons algunes estimacions, la substitució d'una expatriació fracassada pot costar entre $ 40.000 i $ 1 milions per gerent.
En aquest context, podeu veure per què el model policèntric sol ser l'opció més barata i més exitosa.
Sostres de vidre per a directius
Tot i que l'enfocament policèntric té beneficis en termes de cost i longevitat, per al propi gerent, pot tenir desavantatges significatius. Primer és el tema espinós de mobilitat professional. Si l'administrador local està encadenat de manera efectiva a les operacions del país amfitrió, com pot obtenir experiència estrangera? L'enfocament policèntric limita el moviment entre el país d'origen i la nació amfitriona. Per tant, resulta pràcticament impossible que un administrador local progressi més enllà dels càrrecs superiors en la seva pròpia filial.
Si els directius i executius subsidiaris se senten ressents del sostre de vidre, teniu un problema. Les altes taxes de rotació i la baixa moral són la conseqüència natural de la mobilitat limitada de carrera.
Aïlla la seu de filials estrangeres
Atès que els directius locals són més capaços d'entendre els mercats locals, l'enfocament policèntric és una bona manera de reduir els perills miopia cultural. La miopia es produeix quan l'empresa no entén les diferències culturals que requereixen diferents enfocaments de comercialització i operacions al país amfitrió. Mantenir la gestió policèntrica local significa que hi ha menys barreres lingüístiques i permet a la multinacional desenvolupar fortes connexions culturals a la nació amfitriona.
El primer costat és que els administradors de països amfitrions estan essencialment deixats de fer el seu propi propòsit.Es pot formar un buit entre el país amfitrió i els gerents principals, cosa que dificulta que el personal de la seu es comuniqui de manera efectiva amb els grups d'interès del país amfitrió o prenguin decisions estratègiques.
Pel que fa a la integració, l'enfocament policèntric sol presentar-se pitjor que l'enfocament etnocèntric. Quan els directius dels països d'origen prenen una publicació estrangera, aporten la cultura i les polítiques de la seu amb ells. Aquests directius tenen més possibilitats d'alinear la filial amb els interessos de la seu que un gerent que mai no ha viscut ni treballat a la nació.
No hi ha coherència en la presa de decisions o informes
Independentment del model de personal utilitzat, l'empresa adoptarà normalment les seves polítiques operatives de la companyia matriu i les adaptarà perquè estiguin més d'acord amb els requisits de la filial. Això garanteix la coherència a través de les filials.
Amb una política policèntrica, les economies d'escala, que s'han de guanyar com a filials, segueixen la mateixa recepta, es perden. Pot haver-hi incongruència en les estructures d'informes a través de les diferents filials.
També hi ha el risc que el personal local es desenvolupeu amb els seus fills. Per exemple, poden crear les seves pròpies normes de contractació i promoció que estiguin inclinades cap al marc de referència de l'administrador de host. Suposem que la SGB està calenta per a la igualtat de gènere i que està lluitant per la representació femenina en tots els nivells de l'organització, fins a l'alta direcció. Aquesta política pot jugar bé als Estats Units, però països com Índia històricament han lluitat amb la diversitat i els estàndards d'inclusió a causa dels biaixos que estan incrustats en la cultura del país.
Hi ha el risc que sorgeixin conflictes entre la filial i l'empresa matriu a causa dels diferents processos de pensament.
