En aquest món fluid, totes les organitzacions es veuen afectades pel canvi. El grau en què una organització gestiona el canvi sovint dicta si aquesta organització prosperarà, o fins i tot sobreviurà. Tot i que es considera "nou normal" a causa de l'economia mundial actual i els avenços tecnològics, segons l'estudi de treball d'IBM Global Making Change, el canvi organitzatiu sempre ha estat constant, i els models de canvi organitzatiu han existit durant dècades. Un dels models bàsics per comprendre el canvi organitzatiu és el model de tres científics del científic social Kurt Lewin desenvolupat el 1951: Unfreeze-Change-Refreeze.
Descongelar
La descongelació representa l'etapa abans que es produeixi el canvi: el punt en què finalitza l'estatus. Les organitzacions determinen la necessitat de canviar i desenvolupar missatges que indiquin per què les maneres actuals ja no funcionaran. Es substitueixen els costums i normes antigues. En aquest cas, els empleats experimenten incertesa sobre com els canvis els afectaran. Aquesta incertesa pot provocar una por al canvi que, al seu torn, potenciï la dissidència.
Canvia
Durant l'etapa de canvi, les organitzacions incorporen noves conductes i la facilitat d'incertesa dels empleats. La comunicació i la formació són fonamentals per ajudar els empleats a entendre els seus rols a l'hora de fer que el canvi passi. A mesura que les organitzacions afavoreixen aquesta comprensió, la gent comença a comprar-se en les noves formes que donaran suport a la nova visió de l'organització. És probable que els empleats acceptin el canvi si entenen com els canvis els beneficiaran. Tanmateix, algunes persones -sobretot aquells que es beneficien del statu quo- poden veure's afectades per un canvi, i el temps passarà perquè altres reconeguin els beneficis.
Refreeze
El refloqueig es produeix després del canvi. Aquest és el punt en què les organitzacions estableixen el canvi com a estàndard. Els afectats abracen les noves formes de treballar. A més, es produeixen canvis de comportament i reforç i mesurament. S'han implantat sistemes d'incentius per aconseguir els comportaments desitjats. Les valoracions de rendiment, promocions i bonificacions es basen en el rendiment desitjat i en els resultats resultants. Les organitzacions desenvolupen mesures objectives per mesurar els seus esforços i formular estratègies per mantenir el canvi cap al futur.
Consideracions
El model de Lewin es considera en gran mesura com un model de dalt a baix, impulsat per la gestió. Els crítics sostenen que el model ignora situacions que poden requerir canvis de baix a dalt que provenen d'empleats no directius, tal com explica Michael W. Durant en el seu article "Gestionar el canvi organitzatiu". Aquests crítics sostenen que liderar amb èxit el canvi requereix una estratègia que va més enllà d'un conjunt lineal i mecanicista d'esdeveniments controlats rígidament. Tanmateix, és aquest enfocament mecanicista que les organitzacions solen abastar. Com que la majoria dels projectes de canvi organitzatiu fracassen, les organitzacions poden considerar l'adopció de models de canvi que facilitin millor la comunicació bidireccional entre els gestors organitzatius i els empleats, de manera que els empleats es facin actius en el procés de canvi.
