L'anàlisi de bretxa és útil per a l'eina per ajudar a una organització a centrar-se en la gran imatge. Identificant on es troba actualment una empresa i on vol ser, es fa més senzill aïllar aquells mètodes i estratègies que assoleixin el nivell de rendiment desitjat.
Una definició pràctica
El concepte d'anàlisi de bretxa és realment molt senzill. De fet, moltes persones utilitzen alguna forma d'anàlisi de bretxes diàriament. Tan aviat com una persona diu: "Vull perdre 10 lliures", està realitzant un tipus d'anàlisi de buits al cap, perquè ha identificat el seu pes actual i el que li agradaria tenir aquest pes.
L'avantatge de l'anàlisi de les diferències és que, mitjançant la identificació de la bretxa, és més fàcil formar un pla d'acció per mitigar aquest buit. Prenent com a exemple la pèrdua de pes, es desenvoluparia una estratègia per perdre 10 lliures no desitjades (és a dir, una combinació de dieta i exercici que produeix un dèficit calòric).
Informació necessària
Per poder fer una anàlisi de bretxa de manera apropiada, hi ha diversos requisits previs a tenir en compte. En primer lloc, la persona o persones que participen en l'anàlisi de bretxa (l'analista) ha de tenir una comprensió objectiva dels problemes que cal abordar. Part d'aquesta comprensió serà entendre quina informació és rellevant. En segon lloc, l'analista també haurà de saber quins actius reals estan disponibles. Aquests actius poden ser recursos d'informació, perfils d'empresa, polítiques i procediments, financers i molt més. Per últim, l'analista ha d'entendre les barreres i els desafiaments que afronta l'assoliment del rendiment objectiu.
L'ús de l'anàlisi de bretxa
Les eines d'anàlisi de Gap van des dels mètodes estadístics avançats per fer la pregunta senzilla: "Per què no estem en l'objectiu?". No obstant això, tres models són de particular importància: el model McKinsey 7-S, el model informal Burke-Litwin i el Nadler i Model de congruència organitzativa de Tushman.
Model McKinsey 7-S
El model McKinsey 7-S és nomenat per a l'empresa consultora amb el mateix nom. El model és bàsicament un marc per a l'anàlisi de bretxes. El model 7-S conté set grups: Estratègia, Estructura, Sistemes, Estil, Personal, Valors i Habilitats compartides.
L'analista només connecta l'estat actual i l'estat desitjat de cada agrupació. Si bé els grups són evidents i la senzillesa és bastant agradable, els grups també estan molt integrats. El problema amb l'alta integració és que tan aviat com l'aspecte més petit d'un canvi, tots canvien. Aquests canvis es poden produir de maneres força inesperades perquè els grups estan molt centrats en la gent. Cada vegada que l'element humà és un punt de definició, s'espera que la definició posterior sigui dinàmica.
Com a resultat, aquest marc no s'adaptarà a totes les empreses. El model 7-S funciona millor en entorns com la fabricació perquè hi ha un gran nombre de persones en la mà d'obra i aquest fet ajuda a mitigar les fluctuacions, ja que afectaria l'anàlisi.
Model casual de Burke-Litwin
El model Burke-Litwin, creat per W. Warner Burke i George H. Litwin, és un model de rendiment i canvi organitzatiu. El model se centra específicament en la gestió del canvi. Les variables es divideixen en dos grups: factors transformadors i factors transaccionals.
Els factors transformadors inclouen el medi ambient, el lideratge, la cultura de l'organització i les estratègies. Es diu que un factor és transformador quan el canvi d'aquest factor transformaria les operacions de l'organització d'alguna manera fonamental. Aquests factors són difícils de canviar perquè estan vinculats als sistemes de creences sobre com ha de córrer l'empresa; Els canvis generalment són el resultat de factors externs.
Els factors transaccionals s'anomenen així perquè constitueixen les transaccions diàries d'un negoci. La millora d'aquests factors es pot veure en iniciatives de millora de la qualitat i iniciatives d'eficiència, per exemple.
El principal problema amb el model Burke-Litwin és que no hi ha un flux aparent d'una variable a una altra. Com a resultat, una empresa pot definir els seus factors transformacionals i transaccionals, però això no contribueix a millorar realment la situació.
El model de congruència organitzativa de Nadler i Tushman
Aquest model és el més popular entre les eines d'anàlisi de bretxa. És fàcil d'implementar i d'entendre. El model, desenvolupat per David A. Nadler i Michael L. Tushman, analitza els processos del propi negoci i divideix aquests processos en tres grups diferents: Input, Transformation and Output.
L'entrada inclouria el medi ambient en què opera l'empresa, els recursos que posseeix (tant tangibles com intangibles) i la cultura de l'empresa. La transformació inclou els sistemes existents, les persones i les tasques. Bàsicament, la transformació inclou qualsevol cosa que transforma l'entrada a la sortida. La sortida es pot produir a nivell de sistema, grup o individual.
En utilitzar el model Nadler i Tushman, recordeu que el model és dinàmic; canviarà i canviarà amb el pas del temps. A més, la congruència o l'ajustament entre els diferents components és la raó per la qual la companyia fa el que fa, de manera que pagui especial atenció per identificar quins són els factors que s'ajusten entre si. Com millor sigui l'ajust, millor serà el rendiment de l'empresa. Aquest model actua com un marc per ajudar l'analista a alinear diversos factors d'una empresa per respondre de manera efectiva a l'entorn extern i les condicions internes.
