Una adquisició es produeix quan una empresa compra un altre. Quan dues empreses acorden combinar-se en una empresa, es fusionen. Les raons per a aquestes accions corporatives inclouen un pla estratègic per eliminar la competència mitjançant l'adquisició d'aquest, un desig d'expandir-se a una altra àrea geogràfica o línia de productes o la necessitat de vendre o fusionar l'empresa a causa de la seva retirada de propietaris o dificultats financeres corporatives. Les dues companyies s'enfronten a riscos importants. No és habitual que una empresa que vulgui adquirir un altre acabi adquirint-se, i els plans d'adquisició de vegades es converteixen en fusions.
Entusiasme imprudent
Les fusions i adquisicions, també conegudes com M & A, comencen en sessions de planificació estratègica, quan la direcció de l'empresa decideix adquirir una altra empresa, per adquirir-la o per fusionar-se. El següent pas és contractar un banquer d'inversions o un advocat especialitzat en treballs de M & A. Tot el procés és llarg, llarg i estressant. La majoria dels especialistes en M & A afirmen que la part més perillosa és la fatiga del projecte, la qual cosa provoca que la direcció de la companyia decideixi un candidat només per aconseguir la tasca. L'entusiasme imprudente que neix de la fatiga del projecte és un dels motius principals dels fracassos de fusions o adquisicions.
Retorn de la inversió
L'adquisició equivocada pot afectar greument la rendibilitat d'una empresa. Quan AT & T va adquirir NCR, després de cinc anys d'acumulació de pèrdues per valor de $ 2 mil milions, AT & T finalment va admetre el fracàs i va vendre la seva participació a NCR. La compra d'AOL de Time Warner també va acabar en anys de pèrdues i un eventual spin-off d'AOL.
Molt debat a la indústria del M & A es centra en si realitzar una diligència i negociacions exhaustives o simplement entrar i comprar o fusionar-se amb la primera empresa que es veu bé, preocupant-se per les conseqüències posteriors. Deloitte & Touche LLP assessora un enfocament ampli basat en l'examen de totes les parts d'una empresa candidata, amb una gestió planificada de riscos en múltiples nivells.
Integració corporativa
El segon risc principal en projectes M & A és la mala integració de les empreses. Un exemple d'això és quan una empresa adquireix un altre per a una tecnologia específica que va desenvolupar i, després, en la confusió d'integrar les dues empreses, tanca erròniament el departament que va crear l'actiu tecnològic objectiu. Altres exemples d'una pobra integració són els enfrontaments culturals de la companyia, com a la fusió de Daimler Benz-Chrysler, on l'eficiència alemanya es va unir al capdavant amb les regles de treball de la unió nord-americana. Un tercer exemple de fracàs d'integració comú és la pèrdua d'importants clients que agradaven de fer negocis amb l'empresa anterior, no la nova. La solució és la planificació detallada i la prova de decisions, amb un equip de gestió d'integració centralitzat que supervisa tots els elements del projecte.
Sorpreses legals
Independentment de l'acurat esforç de la deguda diligència, gairebé totes les concentracions i adquisicions experimenten sorpreses legals. Sovint es tracta de demandes judicials que els demandants de sobte decideixen presentar, ja que la combinació d'empreses ha presentat més actius per a connectar. Podeu esperar que tot expire les patents, les llicències cancel·lades, el frau no denunciat, la infracció en els vestits d'acció de la classe d'accionistes de patents d'una altra empresa. La gestió de riscos, en aquest cas, implica els millors contractes que es poden crear, per la qual cosa els prou advocats de M & A són tan necessaris i costosos.
