Els passos en la planificació corporativa i el seu successor-gestió estratègica-plantegen una sèrie de preguntes. Alguns estudien el grau d'adequació de l'estructura interna actual d'una empresa amb realitats externes, com ara els mercats i les tendències macroeconòmiques. Aquest inventari li diu a una empresa què és i on es troba. Ara vénen les preguntes de futur: què i on vol ser l'empresa i com arribar-hi?
Funció
Les principals construccions i processos d'anàlisi de situació corporativa-planificació estructurada, declaració de missió, objectius i estratègies-fonamenten la presa de decisions estratègiques actuals. Una empresa ha de saber què és bo i què no és, quins mercats poden prosperar i quins desafiaments estructurals, competitius i econòmics afronta. També s'ha de definir per identificar quins són els seus clients i quins avantatges únics proporciona a aquests clients. Només llavors l'empresa pot fer front a la qüestió fonamental de què i on vol ser en el futur? Aquesta visió configura els seus objectius operatius, inclosos els productes, mercats, posicionaments i experteses en què s'inverteix. L'atenció es desplaça ara a les pràctiques d'execució: entrada o sortida al mercat, desenvolupament de productes, fabricació o prestació de serveis, preus, publicitat i distribució.
Història
La planificació corporativa va començar a la dècada de 1950 com a conseqüència del pressupost de capital anual. Les decisions sobre quant invertir en un nombre creixent de diverses línies de productes van resultar ser cada vegada més complicades. Valorar l'impacte potencial de cada inversió contra el creixement a llarg termini de la corporació va simplificar la presa de decisions. En els anys seixanta i setanta, l'enfocament es va desplaçar més cap a l'entrada a nous mercats. Els plans detallats de llarg abast van establir tots els recursos de la corporació en aquest sentit. Aquests van ser abandonats durant la volatilitat econòmica i el canvi estructural dels anys vuitanta a favor de la identificació i l'aprofitament del "avantatge competitiu" d'una empresa. Les corporacions basades en la base dels anys noranta es van dedicar a desenvolupar competències bàsiques flexibles capaços de satisfer la demanda canviant del mercat.
Eines
L'anàlisi de fortaleses, debilitats, oportunitats i amenaces analitza les realitats empresarials que una empresa ha de tractar a mesura que avança. L'anàlisi política, ambiental, social i tecnològica identifica tendències que afecten el seu entorn extern. L'estratègia competitiva detecta la influència dels compradors i proveïdors, la probabilitat de substituir els productes, les barreres d'entrada i sortida i la intensitat de la rivalitat entre empreses d'una determinada indústria. Els factors d'èxit crítics marquen objectius que s'han de complir sense cap fracàs. Els arbres de decisió detallen escenaris alternatius pas a pas; L'anàlisi de risc assigna una probabilitat d'un resultat esperat. La pluja d'idees encoratja el pensament visionari; El benchmarking estableix l'eficiència de les operacions de la companyia. L'anàlisi estratègica de les unitats de negoci avalua la força d'una línia de productes en relació amb els seus competidors i l'atractiu global del segment de la indústria en què pertany.
Passos
La gestió estratègica és més fluida que la planificació corporativa. Una sèrie d'altres passos poden i es intercalen entre, o es realitzen de forma paral·lela a, la seqüència bàsica de l'anàlisi de situació, la declaració de missió, els objectius i les estratègies. S'examinen factors interns d'habilitació, que van des de la gestió del coneixement, el procés i el disseny organitzatiu, fins a aprofitar la nova tecnologia. Factors externs, com a aliances entre empreses i noves fonts de capital, també entren a la barreja. Les empreses que pensen periòdicament "fora de la caixa" són millors per detectar mercats emergents i una competència inesperada. Queda un pas, i algunes empreses ignoren aquest pas pel seu perill: posar un sistema en el lloc per controlar la posterior efectivitat de l'estratègia escollida.
Període de temps
Els experts accepten que la gestió estratègica és un procés en curs. En els seus inicis, la peça central de la planificació corporativa era el pla quinquennal. La confiança en pronòstics econòmics de dades rics va encoratjar l'ús d'un horitzó horitzontal de tres a cinc anys. Això es va adaptar a les ambicions corporatives del dia per expandir-se i diversificar-se. Els esdeveniments previsibles no previsibles: els xocs petroliers dels anys setanta i la globalització dels anys vuitanta, van mostrar el dubte que podria ser el llarg termini. Els horitzons de temps de planificació es van reduir a un any.
