Pel que fa al lideratge, la majoria de la gent tendeix a avançar cap a un estil de lideratge o un altre. Mentre que un líder està naturalment dotat d'ànim, un altre està dotat de comunicació directa i clara. Un líder naturalment inspira mentre un altre dirigent li diu. Tot i que tots tenim els nostres regals naturals pel que fa al lideratge, els diferents empleats i situacions requereixen diferents enfocaments per a l'èxit. Aquí és on entra la direcció situacional, amb la idea que diferents estils de lideratge són apropiats per a diferents contextos. Com a líder, tingueu en compte el que necessiten els membres de l'equip, quines són les seves àrees fortes i com créixer per satisfer les seves necessitats. Quan només l'estil de lideratge adequat es reuneixi amb la gent en el moment adequat, la vostra empresa obtindrà un moment impassible per ajudar-vos a complir i superar els vostres objectius.
Què és el lideratge situacional?
El lideratge de situació és un enfocament del lideratge que suggereix que es requereixen diferents enfocaments de lideratge en diferents contextos i en diferents moments. Desenvolupat per Hersey i Blanchard el 1969, aquesta teoria argumenta que diversos estils de lideratge que treballen en concert són més eficaços que qualsevol estil de lideratge únic. Es tracta d'un model de lideratge flexible que permet canviar els enfocaments per adaptar-se al nivell de desenvolupament dels empleats. Permet que un líder canviï de comportament directiu i solidari, així com combinar els dos per capacitar individus i equips per realitzar i créixer personalment i en els negocis.
Què és un model de situació?
Un model de lideratge situacional coincideix amb l'estil de lideratge adequat amb l'etapa de desenvolupament dels empleats en un individu o grup. L'etapa de desenvolupament i l'estil de lideratge poden canviar amb el temps alterant les responsabilitats laborals, les noves iniciatives de la companyia, els desafiaments personals i altres dinàmiques.
Hi ha quatre estils principals de lideratge en el model de lideratge situacional de Hersey i Blanchard. Tots quatre es veuen positius i apropiats quan s'utilitzen en el moment adequat i en les circumstàncies adequades:
- Digues (S1): Un líder que utilitza l'enfocament de contes dirigeix els empleats o els membres de l'equip dient-los què fer amb instruccions senzilles en lloc de fer-ho amb una comunicació bidireccional. Durant els desastres naturals o els moments de crisi, un enfocament contundent pot semblar un alleujament a les persones que no tinguin molta energia o que vulguin col·laborar i participar en una conversa. L'enfocament de la comprensió ajuda a fer les coses en situacions difícils.
- Venent (S2): Quan un líder utilitza l'enfocament de venda, segueixen donant instruccions clares, però, la comunicació també passa de dues maneres. En aquest estil, el líder està obert a suggeriments i idees dels membres del seu equip. En lloc de declarar la seva visió i dir-los als altres què fer, el líder presenta les seves idees a l'equip per vendre les idees i persuadir els membres de l'equip per aconseguir-ho amb el pla.
- Participant (S3): Els líders que utilitzen un enfocament participatiu busquen inspirar els empleats i els membres de l'equip per elaborar idees i plans per compte propi. Tot i que el líder supervisa estretamente el procés, el conjunt de l'equip és responsable de la creació i execució del pla per avançar.
- Delegació (S4): Quan un líder utilitza un enfocament de delegació per supervisar un equip, tendeix a ser molt pràctic. Aquests líders esperen que altres membres de l'equip elaborin plans, solucionin problemes i realitzin idees amb molt poca supervisió. Els empleats ocasionalment poden consultar al líder per ajudar a resoldre problemes més enllà del seu abast, però exerciten aquesta opció com a últim recurs.
Aquests quatre estils de lideratge coincideixen amb el nivell adequat de desenvolupament dels empleats per aconseguir un model de lideratge guanyador que mantingui l'organització en moviment en una direcció positiva:
- Baixa Competència, Baix Compromís (M1): Els equips de M1 o els membres de l'equip no tenen la informació, el coneixement i les habilitats necessàries per completar les tasques requerides. També manquen de compromís o confiança per completar els treballs requerits. Això és sovint a causa de crisi, desastre natural o tasques que són repetitives o noves. Aquests individus i grups requereixen un enfocament de lideratge (S1). Aquest estil de lideratge els dóna la informació i la direcció que necessiten per créixer, tant en la competència com en la confiança.
- Alguns competència; Alt Compromís (M2): Algunes persones volen dir que la pràctica fa confiança i la fase M2 del desenvolupament dels empleats és evidència que això és cert de vegades. Aquests membres o equips del grup han començat a absorbir la informació necessària i adquirir les habilitats necessàries per a l'èxit, la qual cosa ha generat un sentiment de confiança. Aquesta confiança crea un impuls que els fa sentir compromesos amb la tasca. Com que comencen a aprendre, les persones d'aquest nivell de desenvolupament estan preparades per col·laborar i formar part del procés de presa de decisions. L'estil de lideratge de vendes (S2) els ofereix la direcció que necessiten, tot i que els permeti formar part d'un procés de col·laboració.
- Alta competència; Compromís baix o confiança (M3): Les persones de l'etapa de desenvolupament del M3 tenen un ampli coneixement i habilitats però estan desil·lusionats, que no volen completar el treball o són irresponsables. Aquests individus tendeixen a respondre molt bé a l'estil de lideratge participatiu (S3), que els involucra en el procés de creació de solucions que volen formar part. Si s'han desil·lusionat amb el lideratge passat, aquest enfocament els dóna l'oportunitat de crear confiança amb un nou lideratge, alhora que demostra les seves habilitats. Els empleats altament qualificats que no estan disposats o irresponsables responen bé a tenir una alta responsabilitat i supervisió, tot i que encara tenen la llibertat de prendre plans i decisions per compte propi.
- Alta competència; Alt Compromís o Confiança (M4): Els empleats que tinguin un alt nivell d'habilitats i coneixements, així com un alt nivell de confiança i compromís, no necessiten un líder pràctic per donar-los direcció i supervisar totes les decisions. Aquests membres de l'equip es beneficien més d'un estil de lideratge delegat (S4) que els ofereix l'oportunitat de ser creatius i assumir la responsabilitat d'iniciatives amb molt poca supervisió o supervisió. El líder sap que aquests equips i empleats poden ser de confiança perquè funcionin bé i que es registraran per obtenir ajuda quan quedin atrapats.
Heu d'utilitzar el lideratge de situació?
El lideratge pot sentir-se a vegades com un xut a la foscor, especialment si decideix utilitzar qualsevol estil que us sembli més natural. Obtenir resultats intencionals sense un pla deliberat és difícil. El lideratge en situació proporciona una manera de practicar el lideratge intencional perquè pugui obtenir resultats intencionals que generin impuls per a l'èxit.
El model de lideratge situacional li capacita per combinar l'estil de lideratge correcte amb l'etapa de desenvolupament dels vostres empleats i equips. En lloc d'endevinar què pot funcionar millor, s'arriba a liderar amb una fórmula provada d'èxit. Qualsevol pare que tingui fills amb diferents estils de personalitat, fortaleses i àrees de creixement sap que mentre un nen necessita saber-se què fer directament, un altre nen necessita una abraçada i una espatlla per fer el que necessita. Els adults no són diferents, i formen els nostres equips empresarials i bases d'empleats.
Si està fent un cop d'ull a un empleat a l'esquena que necessita una direcció clara, és probable que aquest empleat lluiti amb la motivació. D'altra banda, si ofereix directives ràpides a un empleat que ja se sent aclaparat i desanimat, aquest empleat pot tancar-se i deixar de funcionar completament. En ambdós casos, és probable que aquests empleats frenin o frenin l'impuls cap als objectius i la visió de la vostra organització. Quan s'utilitza un enfocament de lideratge situacional, es dóna a l'empleat que necessita una orientació clara en algunes directives, alhora que incita al desempatat empleat a mantenir el ritme de l'organització forta per arribar a on va.
Quins són altres estils de lideratge?
La majoria dels altres enfocaments del lideratge suggereixen que un estil de lideratge general s'ha d'utilitzar en tota una organització. Certs enfocaments de lideratge poden ser completament frustrats, tot i que podrien ser útils en determinades circumstàncies. L'enfocament de lideratge situacional permet donar cabuda a tots aquests enfocaments en diferents circumstàncies:
- Pacesetting: L'estil de lideratge és quan un líder estableix altes expectatives i estàndards per a l'equip i s'espera que els empleats realitzin fins a aquest nivell. Els empleats que no compleixen amb aquestes altes expectatives són substituïts per majors intèrprets o pel propi líder. Tot i que l'estil de lideratge de pacesetting pot ser desincentivador per a alguns empleats, pot encaixar en un enfocament de lideratge (S1) dins del model de lideratge de situacions i ajudar a qui està en situacions de crisi o de desastres naturals (M1).
- Demòcrata: L'enfocament democràtic del lideratge es centra en la comunicació oberta, el diàleg i en quins membres del grup pensen sobre el pla i el procés en què es dedica. Aquest enfocament és flexible i treballa amb membres de l'equip que tenen algun coneixement, competència i confiança per al treball. davant d'ells (M2). Els empleats que estan entusiasmats amb el treball davant d'ells i saben què estan fent són un actiu increïble per a qualsevol equip. L'enfocament democràtic s'adapta bé als estils de venda (S2) o participants (S3) en el lideratge situacional.
- Coaching: L'enfocament de coaching del lideratge se centra en el desenvolupament personal i empresarial i pot resumir tot el procés de lideratge situacional, que busca moure empleats i grups d'un nivell de desenvolupament a un altre. L'encoratjament i el coaching continuen fins que els empleats arribin a un alt nivell de coneixement, compromís i confiança (M4) i poden treballar sols. Els entrenadors són altament competents i se centren a apropar-se als seus empleats com a companys per orientar-los a través del seu desenvolupament. Els entrenadors saben quan explicar, vendre, incloure o delegar. Quan un empleat assoleix un alt nivell de desenvolupament, un entrenador continua celebrant intencionadament els seus èxits per ajudar-los a romandre en aquest lloc sa.
- Afiliat: Quan els líders utilitzen un enfocament afiliat, utilitzen un reforç positiu i elogis per ajudar els empleats a guanyar impuls i aconseguir objectius. Es tracta d'un model de lideratge basat en la força que funciona bé amb els empleats que són competents, però necessiten ajuda per guanyar confiança (M3). És similar en certa manera a l'enfocament participatiu (S3), tot i que l'enfocament participatiu també permet crear crítiques constructives, segons sigui necessari.
- Coercitiu: L'enfocament coercitiu del lideratge ve amb la suposició que els empleats sempre han de fer el que se'ls diu que facin quan se'ls indiqui que ho faci. Si bé aquest estil de lideratge sovint és criticat i no és apropiat per a totes les situacions, té molt en comú amb l'estil de lideratge (S1) i és eficaç en crisi i desastres naturals (M1), en tenir una direcció clara és més còmoda que una càrrega per als membres de l'equip.
- Autoritativa: L'enfocament autoritari del lideratge és similar al de l'estil de venda (S2), ja que busca aconseguir els membres de l'equip a bord amb la visió. Es donen directrius clares als empleats, però els seus comentaris es consideren importants. Aquest enfocament és útil per als empleats que comencen a créixer en habilitats però que encara tenen fam de coneixement i direcció (M2).
