Els sistemes d'avaluació de rendiment ajuden a les organitzacions a justificar les decisions d'ocupació. El sistema pot consistir en més que una revisió de rendiment anual. Un sistema de valoració sòlid pot incloure una revisió anual, així com recompenses puntuals, recomanacions i processos disciplinaris. El propòsit d'un sistema de valoració de rendiment bàsic és reconèixer i mantenir un rendiment sòlid i motivar els empleats a millorar en aquells àmbits on el rendiment del seu treball no compleix els estàndards de l'empresa.
Consells
-
Un sistema d'avaluació de rendiment reconeix i recompensa als empleats que compleixen o superen les expectatives de la vostra empresa. Els sistemes d'avaluació de rendiment també identifiquen àrees on els empleats marginals poden millorar les seves habilitats i coneixements.
Objectius d'avaluació de rendiment
Les organitzacions utilitzen avaluacions de rendiment per prendre decisions d'ocupació que ajuden a la companyia a assolir diversos objectius. Les valoracions de rendiment són útils per ajudar els empresaris a decidir si comptar amb el nou empleat a llarg termini o augmentar el salari de l'empleat. A més, el procés d'avaluació del rendiment pot ser especialment útil per determinar el potencial d'un empleat per augmentar les responsabilitats, funcions de treball de nivell superior o una promoció. Les transferències de treball, reassignacions o demotions són altres decisions d'ocupació que es poden basar en la valoració del rendiment de l'empleat.
Quan un empleat es troba en les primeres etapes de la seva estada amb la companyia, la companyia podria utilitzar una avaluació per determinar si la feina és adequada per a les seves habilitats i qualificacions. Per als treballadors contractats recentment, aquesta valoració pot passar de 60 dies a 6 mesos a partir de la data d'inici de l'empleat. El període més llarg (sis mesos) dóna al patró suficient temps per observar el rendiment de l'empleat de pràcticament totes les tasques assignades i les seves responsabilitats. També proporciona el temps suficient per determinar si hi ha un ajust cultural en funció del grau en què el nou empleat està construint relacions laborals a través de l'acompanyament dels seus companys, col · legues i supervisor.
Sobre la base de l'alt (o baix) de les seves puntuacions en una avaluació del rendiment, els empleats que realitzen excepcionalment en els seus llocs de treball poden rebre pagaments o bonificacions. Per exemple, les empreses que recompensen als treballadors amb bonificacions basades en el rendiment poden utilitzar el mètode de puntuació de la valoració per determinar quina generosa serà l'empresa quan es produeixi un bon temps. De la mateixa manera, si hi ha una escala d'augment salarial, els empleats que només compleixen els estàndards de rendiment de la companyia rebrien el percentatge de salari de percentatge més baix, mentre que els empleats amb un rendiment excepcional rebrien el major salari o podrien rebre un final d'any bonificació que els recompensa per un rendiment excel·lent.
Les decisions d'ocupació, com ara les transferències i les reassignacions, podrien dependre del grau d'ocupació del treballador actual. Per exemple, un empleat que tingui un rendiment moderat per treballar en una posició enfront del client pot demostrar un rendiment molt millor en un paper que no requereix interacció amb els clients de la companyia. Concretament, un representant de vendes que el trobi difícil de conrear les relacions amb els clients pot tenir un millor rendiment en un paper darrere de les escenes on no està obligat a interactuar amb els clients. Aquest tipus de decisió d'ocupació pot ser recolzat per una valoració del rendiment que demostra que té menys resultats en el desenvolupament de relacions, però té una gran precisió en tasques orientades a detalls que no requereixen una interacció constant amb clients o clients.
Les valoracions de rendiment s'utilitzen habitualment per a propòsits de desenvolupament, com proporcionar formació o orientació sobre com millorar el rendiment laboral de l'empleat o ajudar al treballador a adquirir noves habilitats. Tant si les valoracions de rendiment contenen només puntuacions numèriques o si inclouen els comentaris del supervisor en un format narratiu, la revisió és una excel·lent font d'informació.Aquesta informació es pot utilitzar per decidir el tipus de formació que es necessita per ajudar al treballador a millorar el seu rendiment o opcions de desenvolupament professional que ajudin a preparar-la per a futurs rols de lideratge, per exemple. Per als empleats d'alt potencial, el rendiment constant del treball constant que es documenta en les valoracions anuals sovint és una justificació per prendre decisions de promoció.
Un altre objectiu d'avaluació de rendiment té a veure amb la motivació. Els empleats que reben elogis i reconeixement per a una feina ben feta sovint estan motivats per mantenir o fins i tot millorar el rendiment laboral. Tot i que un augment de la remuneració pot ser motivador per a alguns treballadors, el reconeixement com un supervisor qualificant els seus coneixements tècnics com "excepcionals" és la inspiració que altres empleats aprecien més que, per exemple, un augment salarial del 3%.
Mètodes d'avaluació de rendiment
Hi ha diversos mètodes de valoració o revisió de rendiment populars. L'elecció del millor mètode depèn de factors com ara els nivells i les posicions dins de la vostra organització, l'experiència de supervisió i gestió i el tipus de tasques i tasques que realitzen els vostres empleats. Per exemple, si sou un supervisor en una instal·lació de producció, una valoració basada en la producció és ideal per a les tasques dels empleats. Una valoració basada en la producció normalment utilitza una escala numèrica que mesura la sortida dels empleats. Els empleats que la producció no compleixi amb els estàndards de quantitat mínima o els empleats la sortida dels quals no compleix amb els estàndards de qualitat és probable que rebi un informe o puntuació de valoració de baix rendiment.
Alguns dels tipus comuns d'avaluacions de rendiment inclouen la gestió per objectius, escales de qualificació gràfica, retroalimentació múltiple i classificació forçada. El que trieu per als vostres empleats depèn de les funcions, posició o rang de treball, i si voleu que els vostres empleats completin una autoavaluació o companys de feina per proporcionar-vos comentaris.
La gestió per objectius, o MBO, les taxacions contenen objectius específics d'avaluació del rendiment que el gerent i els supervisors del gerent han treballat junts per identificar-se per completar-se durant el període de revisió. Durant el debat d'avaluació, el gerent i el supervisor revisen cada objectiu, les accions que l'empleat va fer per assolir cadascuna i si l'objectiu s'ha completat. Si el tècnic no ha aconseguit un objectiu, generalment discuteixen fins a quin punt l'administrador està arribant a aquest objectiu i els obstacles que l'han impedit arribar al 100%. Pel que fa als objectius que ha realitzat el gerent, l'empleat marca que aquests assoliments s'han completat i afegeix comentaris que descriuen els passos d'acció que va dur a terme per aconseguir-los. També podria afegir els reptes que va trobar mentre treballava per aconseguir aquest objectiu. Els comentaris com aquest poden ser útils per la carretera si s'assignen objectius similars, o poden ser útils per al seu supervisor per determinar si l'objectiu era efectivament realitzable. Una valoració global de l'MBO completat pot determinar si els objectius eren adequats per al conjunt d'habilitats o nivell d'experiència de l'empleat.
Les escales de qualificació gràfiques sovint són el mètode d'avaluació del rendiment més senzill i més convenient per avaluar el rendiment laboral d'un empleat; tanmateix, hi ha un potencial per a la subjectivitat d'esbiaixar els resultats, en funció de la percepció i les qualificacions del supervisor. Aquest formulari d'avaluació de rendiment conté els trets i els estils de treball de l'empleat, així com una escala de qualificació (per exemple, una escala d'1 a 5, amb 5 excel·lents). D'altra banda, l'escala de qualificació pot variar de "pobra" a "acceptable" a "excel·lent". El supervisor valora cada característica o qualificació. Si l'empresa vol comentaris de l'empleat, pot haver-hi una altra columna perquè l'empleat proporcioni una autoavaluació. Un dels reptes per convidar comentaris dels empleats és reconciliar la distància potencial en les qualificacions. Per exemple, l'empleat podria qualificar les seves habilitats d'organització com excel·lents, mentre que el supervisor creu que el seu rendiment és acceptable. Incloure tasques de treball específics per a la qualificació és una forma d'eliminar la naturalesa subjectiva d'aquest tipus de valoració de rendiment. Simplement afegeix factors com "gira al treball assignat a temps i sense errors" o "treballa de forma col·laborativa amb els membres de l'equip a tasques assignades completes", podeu controlar la quantitat de subjectivitat que el supervisor imparteix al completar aquest tipus de valoració.
Comentaris de múltiples usuaris, generalment avaluacions de 360 graus, sol·liciten comentaris del supervisor, els companys i els informes directes de l'empleat. A continuació, aquest tipus d'avaluació avalua el rendiment de l'empleat des de tres perspectives diferents, i és especialment útil per als supervisors de primer nivell que treballen habitualment amb un gestor al qual informen, amb els quals col·laboren i els empleats que supervisen. L'avantatge de les avaluacions de 360 graus és que identifiquen àrees de millora i, per descomptat, destaquen àrees on destaca l'empleat. És important recollir els comentaris de diversos avaluadors per tal que una avaluació d'aquest tipus sigui veritablement eficaç. Per exemple, si el supervisor només té un informe directe, és obvi quin és la qualificació d'aquest subordinat i només saber com el subordinat ha qualificat que el supervisor pugui fer una relació de treball incòmoda. Per tant, és aconsellable disposar com a mínim de tres avaluadors en cada categoria: almenys tres parells i tres informes directes.
El mètode d'avaluació de rendiment forçós va ser popularitzat per l'exdirectora general de General Electric, Jack Welch. Mitjançant aquest mètode, els supervisors classifiquen els empleats en tres grups: el 20% superior dels treballadors, el 70% mitjà i el 10% inferior. Molt sovint anomenat el "rang i el yank" mètode, vol dir que els supervisors consideren que el 10 per cent inferior dels treballadors com a empleats que realment no són essencials. Es pot rescindir perquè el seu rendiment no arriba als estàndards de l'empresa. El 70% del mitjà arriba a mantenir els seus llocs de treball, però també reben entrenament, formació i desenvolupament professional que, esperem, els motivin a esforçar-se per unir-se al 20% dels empleats o, almenys, no caure en el 10% inferior en el moment següent la valoració del rendiment es produeix. El top 20 per cent són superestrellas i, òbviament, són tan valuoses per a l'empresa que no només aconsegueixen mantenir els seus llocs de treball, sinó que es recompensen per obtenir un rendiment exemplar amb augments de salaris, bonificacions o ambdós. (Els empleats en el rang mitjà poden rebre guanys i bonificacions també, però no tan generoses com els millors intèrprets). Aquest tipus de mètode d'avaluació del rendiment requereix una gran quantitat de treball per preparar els empleats per a aquest tipus de revisió, i requereix que els supervisors de formació impedeixin als empleats classificats d'una manera inapropiada o arbitrària en funció de qualsevol altra cosa que del seu rendiment laboral.
Informe de valoració de rendiment
Un informe d'avaluació de rendiment escrit és important per dos motius crítics. En primer lloc, perquè les valoracions de rendiment s'utilitzen generalment per prendre decisions d'ocupació com ara augment de pagaments, promocions, democacions, bonificacions i assignacions de treball o transferències, hauríeu de tenir documentació que admeti les vostres decisions. En segon lloc, tots els empleats tenen dret a tenir una còpia impresa (o còpia electrònica si executeu una operació sense paper) de l'avaluació dels seus fitxers personals.
Quan realitzeu el debat d'avaluació del rendiment, presenteu-lo a l'empleat amb la seva còpia i reviseu-lo en una reunió cara a cara quan sigui possible. El procés d'avaluació del rendiment és més efectiu si teniu la discussió en una oficina privada o sala de conferències, preferiblement una ubicació neutral tant per al supervisor com per al empleat. La privadesa és primordial quan es parla sobre el rendiment d'un empleat, especialment si la valoració del rendiment s'encarrega de qüestions delicades o si inclou preocupacions serioses sobre el rendiment o hàbits de treball de l'empleat. Si gestioneu un operador remot, proporcioneu al treballador una còpia de correu electrònic, marcada de manera confidencial, abans de revisar el seu rendiment en una trucada de conferència. La manera com es presenta l'avaluació de l'empleat sovint pot afectar la moral i la satisfacció laboral de l'empleat.
L'objectiu de l'avaluació del rendiment és comunicar el rendiment d'un empleat en el compliment dels seus càrrecs laborals o comunicar-se al treballador que està invertit en el seu creixement professional. Un element clau en aquesta comunicació és l'informe de valoració de rendiment real. Ofereix a l'empleat una referència a la qual es pot referir al llarg del pròxim període de valoració per veure on es troba en relació amb els estàndards de rendiment de la vostra organització.
