Quan es fa necessari canviar alguna cosa en una organització, hi ha una resistència natural al canvi i aquesta resistència condueix al conflicte entre els defensors del canvi i els que resisteixen. Com es gestiona el canvi depèn de molts factors, inclosos el tipus d'organització i la importància del canvi. Si el canvi és necessari per mantenir les finances de l'organització a un nivell operable, el retard del canvi pot ser desastrós. John P. Kotter i Leonard A. Schlesinger són experts en gestió organitzativa i van identificar sis enfocaments per al canvi.
Comuniqueu amb els membres de l'organització l'objectiu dels canvis requerits. Expliqueu els problemes potencials que es produiran si es rebutja el canvi. El primer enfocament enumerat per Kotter i Schlesinger és l'enfocament de l'educació i la comunicació. Quan el canvi s'implementa amb la falta de comunicació dels líders organitzadors, la resistència s'estableix amb fermesa, tret que els membres coneguin el que està en joc. És important educar i comunicar-se abans de la implementació del canvi.
Sol·liciteu idees. Una vegada que els membres de l'organització han explicat quin és el problema a través de l'educació i la comunicació, demanar-los que participin en el canvi i involucrar-los en el procés poden servir per trencar la resistència al canvi. El segon enfocament s'anomena Participació i Participació. Si els membres consideren que són part del canvi, és més probable que suportin fins i tot els canvis més radicals. Assigneu activitats o treballs a alguns d'aquests membres i els demaneu que informessin regularment sobre el progrés.
Prepareu la direcció per donar suport a les decisions dels líders, alhora que estigui obert a les preocupacions dels empleats. Aquest tercer enfocament s'anomena Facilitació i Suport. La gestió pot ajudar a facilitar el canvi a través de sessions especials de formació en l'horari de l'organització.
Negociar amb aquells que perceben un efecte perjudicial del canvi. De vegades un canvi pot requerir que alguns membres perdin en alguna cosa. Si els membres han rebut la comunicació i se'ls ha demanat ingressos, de vegades una negociació per comerciar un efecte indesitjable com a conseqüència del canvi d'un efecte més desitjable pot provocar que un membre relutant capituli. Aquest enfocament s'anomena l'enfocament de Negociació i Acord. Aquesta és l'última de les opcions "bones" per apropar-se al canvi.
Coopta la participació dels més resistents al canvi. Aquest enfocament es denomina Manipulació i Cooptació. La gestió demana a les resistències que formen part d'un grup de planificació de la gestió del canvi, simplement pel que fa a les aparences. Aquestes resistències tenen un paper simbòlic però no substancial en el procés de canvi. Això només es fa quan les resistències no tenen la capacitat de crear resistències addicionals o més en els esforços de canvi.
Coerce la participació de resistències. Aquest és l'enfocament anomenat Coacció explícita i implícita. S'utilitza quan la velocitat del canvi és de la màxima importància. Un dels millors exemples d'això és quan Lee Iacocca es va fer càrrec de Chrysler com el CEO. Els sindicats van ser amenaçadors de la vaga mentre la companyia es dirigia a la fallida. Atès que els contractes sindicals feien que els empleats rebessin paquets d'indemnització, un Chrysler tancat encara estaria en deute per pagar-los. Iacocca estava davant de tots els empleats i els va informar que tenia centenars de llocs de treball disponibles a $ 14 per hora. També va dir que no tenia llocs de treball disponibles més que això i va insistir que tancaria la companyia i que fallaria. Després els va dir que el seu salari per a aquest any era d'un dòlar. El canvi no es va resistir, i va salvar efectivament a Chrysler de la fallida.
