Anàlisi de valor obtingut (EVA) és una eina favorita però controvertida per a la gestió de projectes que proporciona una mesura objectiva del rendiment del projecte en termes del seu àmbit (tasques), horari (temps) i pressupost (cost). Els partidaris afirmen que EVA mesura quant de temps i diners es pressuposta per un projecte "es guanya". Els seus detractors diuen que EVA pot representar erròniament l'estat del projecte real en horari o despeses.
Anàlisi de valor obtingut
EVA utilitza el calendari i el pressupost previstos juntament amb el que en realitat s'ha produït per desenvolupar tres valors que indiquen la relativa salut d'un projecte. Aquests valors són: Valor previst (PV), que és el cost pressupostat de les tasques que hauria de completar; Valor acumulat (EV), que és el cost pressupostari total de les tasques completes; i Cost real (AC), que són les despeses totals actualitzades.
Exemple: el pressupost del projecte és de $ 100,000. El 60% de les tasques hauria de ser complet, de manera que PV és de $ 60,000. Només el 50 per cent de les tasques estan realitzades, fent EV $ 50.000. AC és de $ 65,000.
Variacions d'EVA
EVA calcula dues variàncies: variància de costos (CV) = EV - AC, i variança de cronograma (SV) = EV - PV.
Mitjançant els valors de la secció 1, el CV és menys de $ 15,000. Ha costat $ 65,000 per completar $ 50,000 del treball planificat. SV és menys de $ 10,000. El projecte és retard per un valor de treball de 10.000 dòlars.
Índexs EVA
Dos índexs indiquen el rendiment del projecte. Índex de rendiment de costos (CPI) = EV / AC. Índex de rendiment del calendari (SPI) = EV / PV. Mitjançant les dades de les seccions 1 i 2, l'IPC és de 0,77 i SPI és de 0,83.
Si els índexs són iguals a un, el projecte està programat / pressupostat; menys d'un, el projecte és més tard / més de pressupost; i més d'un, el projecte està abans del previst / sota pressupost.
Problemes de l'IPC
Una vegada que el projecte estigui per sobre / sota pressupost, l'IPC roman essencialment igual per a la resta del projecte, llevat que EV o AC canviïn de manera significativa. L'IPC depèn de l'AC per a la seva precisió. Si l'AC no inclou tots els costos i pagaments adequats, l'IPC pot ser poc fiable.
Problemes de SPI
EVA no pot explicar una tasca crítica des d'una tasca no crítica. L'SPI pot ser enganyós quan una tasca no crítica del calendari avança sobre una tasca crítica darrere del calendari. L'SPI pot indicar un projecte més sa que la realitat real.
Per què no EVA?
Els administradors de projectes donen moltes raons per no utilitzar EVA, incloent despeses per implementar, requereix programari EVA, impliquen molts altres en molts departaments, divulga més informació del desitjat i és massa complexa.
Si l'abast del projecte, el calendari o el pressupost no estan ben definits, els seus objectius i resultats són vagues, l'estructura de desglossament de treball (WBS) és incompleta, el sistema de recollida d'AC no informa els costos en temps, la gestió exerceix influència o distracció indeguda o el temps per a la correcta configuració de dades no està disponible, l'EVA pot ser una pèrdua de temps.
